Prof. Dr. Mike Hoffmeister war 12 Jahre im internationalen Vertrieb der Volkswagen AG tätig, u.a. als Bezirksleiter in den arabischen Golfstaaten und als Leiter der Personalentwicklung und Schulung der Absatzorganisation der Marke Volkwagen. Seit 2003 lehrt Prof. Dr. Mike Hoffmeister International Management an der Fakultät Wirtschaft der Ostfalia HaW in Wolfsburg. Seit seinem Schlaganfall richtete Hoffmeister sein Leben neu aus. Er widmet sich nun in der Forschung und Lehre der Positiven Psychologie im interkulturellen Kontext. Hoffmeister hält Gastvorträge und gibt Workshops zum Thema „Glück und erfülltes Leben“ und „Happiness@Work“ im In- und Ausland für Hochschulen, Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Zudem veranstaltet er die jährlich stattfindende öffentliche Gesprächsreihe „Glück und erfülltes Leben“. Weiterhin ist er Mitglied im Steuerkreis der Gesundheitsregion Wolfsburg mit dem Schwerpunkt Prävention und Gesundheitsförderung.
- Herr Professor Hoffmeister, der Begriff “Psychologische Sicherheit” wird derzeit intensiv diskutiert. Was verbirgt sich hinter diesem Konzept – und warum gewinnt es gerade jetzt für Unternehmen an Bedeutung?
„Psychologische Sicherheit“ bedeutet vereinfacht ausgedrückt: „In meinem Team kann ich offen sprechen – Fragen stellen, Fehler zugeben, Kritik äußern, um Hilfe bitten – ohne Angst, bloßgestellt, abgewertet oder ‚bestraft‘ zu werden“. Gerade in diesen sehr herausfordernden Zeiten ist es für Unternehmen wichtig, sich sehr schnell und kompetent an die ständigen Veränderungen und der zunehmenden Komplexität anzupassen. Dafür ist eine gelebte Fehlerkultur, die mein Team dazu motiviert, offen Probleme oder neue Ideen anzusprechen, eine notwendige Voraussetzung.
- Viele Führungskräfte verbinden psychologische Sicherheit mit Harmonie und einem angenehmen Betriebsklima. Greift diese Sichtweise nicht zu kurz?
Es geht bei der „Psychologischen Sicherheit“ nicht um ‚Wellness‘ oder ‚Kuschelatmosphäre‘, sondern um ein Klima, in dem Fehler als Lernchance gesehen werden, unterschiedliche Meinungen erlaubt und erwünscht sind, aber auch gerade „leise Stimmen“ zu Wort kommen und niemand Angst haben muss, sich lächerlich zu machen oder Konsequenzen zu fürchten.
- Sie beschäftigen sich seit vielen Jahren mit internationalem Management. Wo erleben Sie heute die größten Herausforderungen in der Zusammenarbeit multikultureller Teams?
Ich erlebe immer wieder, dass in vielen Unternehmen Führungskräfte und Mitarbeitende eine mangelnde interkulturelle Kompetenz haben. Das führt dazu, dass die zum Teil sehr unterschiedlichen Werte und Verhaltensmuster der verschiedenen Kulturkreise missverstanden oder falsch interpretiert werden. Somit entstehen fast immer nachhaltige Konflikte in der Zusammenarbeit von multikulturellen Teams. Z.B. die direkten versus indirekten Kommunikationsstile, der Umgang mit Hierarchien und Unsicherheiten. Aber auch sprachliche Hürden sind nicht zu unterschätzen.
Häufig beurteilen Menschen die Verhaltensweisen auf Basis ihrer Wertesysteme – man spricht auch von ethnozentrischer Orientierung. In internationalen Teams ist es wichtig, die eigene Perspektive zu wechseln und aus Sicht der ausländischen Teilnehmenden deren Verhaltensweisen entsprechend einzuordnen und nicht zu verurteilen. Das erfordert aber eine kulturelle Kompetenz aller Teilnehmenden – sowohl der Führungsebene als auch der Teammitglieder.
Ich empfehle den Unternehmen, bei der Teamarbeit die Phase „Warming“ als Einstieg in die Teambuilding einzubinden. In der Phase Warming geht es darum, ein Verständnis für die unterschiedlichen Verhaltensweisen der verschiedenen Kulturen aufzubauen.
- Trotz guter Absichten auf allen Seiten entstehen in internationalen Teams immer wieder Spannungen. Woran liegt das – und wie können Führungskräfte erste Anzeichen frühzeitig erkennen?
Aus meiner Erfahrung sind es unterschiedliche Wertemuster hinsichtlich der Beziehungs- und Harmonieorientierung sowie der direkten und indirekten Kommunikation. Ich hatte da gerade letzten Monat einen typischen Konflikt in der Teamarbeit von Studierenden aus Deutschland und Indien.
In gemischten Gruppen musste eine Aufgabe zum Thema „Leadership“ bearbeitet und präsentiert werden. Ich fragte die Studierenden anschließend, ob es Probleme oder besondere Herausforderungen in der Teamarbeit gab. Sowohl die deutschen als auch die indischen Studierenden verneinten meine Frage und es entstand der Eindruck, dass die Teamarbeit sehr erfolgreich ablief.
Eine Woche später hatte ich nur die deutschen und später nur die indischen Studierenden getrennt in einem Seminar. Wir sprachen wieder über die Teamarbeit der vorherigen Woche. Die Deutschen monierten, dass in der Teamarbeit viel Zeit verloren wurde, weil die Inder in der Gruppenarbeit nicht zum Punkt kamen. Sie stellten viele persönliche Fragen, die nichts mit der eigentlichen Aufgabe zu tun hatte. Ein Feedback von den Indern zu bekommen ist aufgrund der Harmonieorientierung herausfordernd.
Einige Inder berichteten mir, dass sie das Gefühl hatten, die Deutschen wären nicht an den Indern interessiert. Statement eines Inders: „Wenn die Deutschen nicht an meiner Person interessiert sind, wie kann man da erfolgreich zusammenarbeiten“? Hier zeigt sich deutlich die Beziehungsorientierung vieler Kulturkreise.
Typische Warnsignale sind Zurückhaltung, Passivität, Schweigen, emotionale Spannungen oder Gruppenbildung. Es erfordert eine hohe interkulturelle Kompetenz, um Konflikte und deren Ursachen schon früh zu erkennen.
- Was passiert in Unternehmen, wenn psychologische Sicherheit fehlt und Konflikte ungelöst bleiben?
Kurzgesagt: sinkende Motivation und Engagement, Misstrauen ggü. dem Arbeitgeber, höhere Fehltage aufgrund von psychischen Belastungen.
Das Beratungsunternehmen Gallup belegt, dass nur noch rund 10% der Arbeitenden in Deutschland eine sehr hohe emotionale Verbundenheit mit ihren Arbeitgeber angeben. Entsprechend hoch ist der Anteil der Arbeitenden, die innerlich gekündigt haben. Nach Gallup führt eine hohe emotionale Bindung zu einer geringeren Fluktuation, geringeren Fehlzeiten, einer höheren Qualität der Arbeitsleistung, besseren Kundenbewertungen und somit letztendlich zu einer höheren Produktivität.
- Internationale Fachkräfte werden für viele Unternehmen immer wichtiger. Warum spielt psychologische Sicherheit für deren Integration und langfristige Bindung eine so zentrale Rolle?
Jedes Teammitglied sollte sich mal in die Rolle der ausländischen Arbeitenden hineinversetzen.
Meine indischen Studierenden, die in Deutschland arbeiten, berichten mir immer von folgenden Herausforderungen: a) Einsamkeit, da die Familie weit weg ist, b) die sehr hohe Bürokratie bei Behörden, das distanzierte Verhalten der Deutschen (z.B. sehr schwer Freundschaften in Deutschland aufzubauen), c) mangelnde Sprachkenntnisse und hohe Unsicherheit beim Arbeiten in einem deutschen Unternehmen.
Vor diesem Hintergrund ist die „Psychologische Sicherheit“ für die erfolgreiche Integration von ausländischen Mitarbeitenden notwendig.
- Sie befassen sich intensiv mit Positive Leadership. Welche Verantwortung tragen Führungskräfte beim Aufbau einer offenen und vertrauensvollen Teamkultur?
Wie sagt man so schön: „Der Fisch stinkt immer vom Kopf“. Die Führungsebene ist für eine offene und vertrauensvolle Teamkultur verantwortlich. Sie ist Vorbild, gibt Orientierung und ist für eine Unternehmenskultur verantwortlich, die allen Schutz bietet.
- Im Umgang mit kulturell geprägten Konflikten stoßen Führungskräfte häufig an Grenzen. Wo beobachten Sie die größten Stolpersteine – und was gelingt erfolgreichen Führungskräften anders?
Der größte Fehler ist die ethnozentrische Orientierung vieler Führungskräfte. Fremde Kulturen werden durch die eigene „KULTUR-Brille“ wahrgenommen und bewertet – oft unbewusst. Probleme in interkulturellen Teams offen anzusprechen, funktioniert in der Zusammenarbeit mit kollektivistischen Kulturkreisen aufgrund der Harmonieorientierung und indirekten Kommunikation meist nicht. Es braucht sehr viel Zeit, um eine nachhaltige Vertrauensbasis zu schaffen. Am besten in „Vier-Augen-Gesprächen“ unterschiedliche Meinungen sehr sensibel ansprechen.
- Viele Unternehmen möchten ihre Zusammenarbeit schnellstmöglich verbessern. Mit welchen einfachen Maßnahmen lässt sich mehr Vertrauen im Team schaffen?
Sich sehr authentisch nach dem Wohlbefinden zu erkundigen. Fragen, wie es der Familie im Heimatland geht und später nochmal nachfragen. Hilfe anbieten. Auch mal nach Hause einladen. In vielen Kulturkreisen ist die Schnittmenge zwischen Arbeit und Privatzeit sehr groß.
- Zum Abschluss: Was überrascht Teilnehmende Ihrer Vorträge und Workshops zum Thema psychologische Sicherheit am häufigsten?
Das Konzept der „Psychologischen Sicherheit“ ist sehr plausibel. Häufiges Feedback: „Warum setzt mein Unternehmen nicht den Rahmen bzw. schafft die Voraussetzungen für eine offene Unternehmenskultur?“
Ich möchte die Teilnehmenden inspirieren, ihr Arbeitsleben aktiv zu gestalten, Herausforderungen als Chance anzunehmen und eigene Stärken einzubringen. Mehr dazu in der Online-Schulung am 2. Juli😊